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从今年四月开始，长安直属公司数字电视、高清互动、个人宽带、全业务发展业务指标全部实现净增长，大带宽产品订购率与全业务订购率全省排名领先。长安直属公司主要业绩逆势突围的背后，是上半年创新推出的“1552网格经理量化行动”。

今年以来，全行业都面临严峻的市场竞争压力。为应对挑战，突破困局，公司狠抓主业提升，在转型发展上迈出更大步伐。因此，公司通过管理体制改革，大力简政放权，压力层层传导，激发全网发展活力、转换动力、释放张力。在这样的大格局下，长安直属公司大胆改革，在全网首创了1552网络经理量化行动，使网格化管理形成以业绩为导向的可管、可控、可考核的具体发展数据。1552的具体内容是：

“1”—每天网格内宣传物料查漏补缺1遍；

“5”—每天入户扫楼50户；

“5”—每天发展网格群粉丝5人

“2”—每天网格内新发展全业务2户。

市场需求“倒逼”企业创新营销模式

当前，有线电视的经营发展环境已经发生深刻变化，公司不断推进的转型发展改革正是在清醒认识面临形势，综合研判产业动向作出的战略抉择和战术安排。2017年，公司以“服务赢未来”、“针尖行动”等服务提升+地推的活动切实转变市场意识，经营思路由网络、产品转向用户。而在一线实际工作中，长安直属公司开始着力解决之前的城网网格以站区为组合的团队营销模式用户粘合度不高，服务与营销工作形式大于效能的弊端，将以往以营业厅为网格单元的经营模式细化为24个独立网络经营，推进责任到户的用户管理模式。

“我以前是做工程建设工作的，‘转行’做网格经理后，敲门入户，与用户直面沟通这件事对于我来说真的是个难题。当时最大的感受就是‘迷茫’，不知道怎样把这个工作做下去，不知道怎么去找到突破。”长安直属公司年轻的网格经理姚立安如是说。1552量化行动启动之初，历经过一段艰难的磨合期。24个网格经理大部分是从经营管理、运行维护岗位转岗而来，每个人既有“在市场里试试身手”的巨大期待，又面临着全然未知新领域的迷茫和压力。然而，1552量化行动的推行就是要“倒逼”网格经理提升个人独立开发市场与服务客户的营销能力，从最小的营销个体身上出业绩。

长安直属公司1552量化行动构想在今年2月提出，3月开始试行推广，历经两个月的摸索与实践，终于在5月成效初步显现。网格经理从过去以部门为单位开展集体路演营销变为两个人自发“结对子”路演，最后到个人独立开展路演营销而转变，开启了每天路演营销不低于12个小区的量化营销模式。目前，长安直属公司网格日收入节节攀高，24个网格经理开展了“争当排头兵”的争优评比活动，人人有自己的亮点，各个争当业务发展“状元”，掀起了进小区“入户扫楼”、“电话营销”、“路演营销”、“加粉丝”热潮。各网格按照“小分大合”的模式，网格内个人单兵出击挖潜发展用户与新楼盘集中营销、宣传造势，点面结合，既兼顾了个人的灵活机动，又兼顾了团队作战的规模化优势，到6月，1552网络经理量化行动已逐步向着规模化发展

“155”是量化活动的基础，“2”是活动的终结目标——每天网格内新发展全业务用户2户。1552网络经理量化行动的发起人——长安直属公司大众业务部部长田敏丽认为“降价策略不一定是王道，市场从不拒绝真正的精品，品质和服务才是赢得市场的关键。”作为全网Arpu值排名前三的单位，长安直属公司一直把全业务用户作为业务发展的重点，设立了网格“全业务”月度净增激励奖，“全业务”网格现金收入奖两个奖项，贯穿了以全业务发展为核心的业务发展目标，极大地调动了网格经理的业务发展热情。每天下午6点，当天的发展“战报”在长安直属公司的网格经理群里发布，当日业绩排名一目了然，总经理、副总经理以“发红包”的方式发放业绩激励。网格经理们说，每天的业绩激励红包，不仅仅是奖金激烈，它直观的表达出企业对个人业绩的肯定，最大的价值是来自于自身努力的成就感。这种扁平化的管理模式，营造了网格经理之间的“比、学、赶、帮、超”工作氛围，再次“倒逼”网格经理工作提升，为公司大众业务网格经营收入和用户发展指标的快速提升起到了关键性的作用。

随着1552量化活动的不断深入，许多优秀的网格经理涌现出来，网格营销工作取得了新突破。郭杜营业部网格经理张超以连续三个月优秀网格经理的过硬业绩成为了长安直属公司所有网格经理中的“明星”。他总结出了一个称职的网格经理应该必备的几条技能：一是思想跟得上公司发展战略，真正能够将公司的战术意图落实到一线；二是得有自己的工作风格，所有的服务都出自于诚挚的理解和真诚，对用户以诚相待；三是勤动脑、勤动腿、勤学习，每天一个小区，每周网格内所有小区扫一遍，小区用户特点了然于心，小区物业、用户熟稔如亲朋，在信任的基础上建立良好的用户关系。

市场反馈提振企业发展信心

在1552量化活动的评比与业务激励下，长安直属公司各小区的入户扫楼率、电话营销量、路演营销频次不断攀升，特别是小区营销宣传工作已慢慢形成了精准、创新、主动的全新模式。

如今，跟着1552量化活动，网格经理们走进了业绩发展“快车道”。网格经理姚立安说，如今在网格服务发展中已经找到了自己的路子，作为一个网格经理，他在自己片区打开了知名度，成了“小区名人”，业务越做越顺，经营收入越来越高，因为自己的努力，网格内广电网络产品的影响力也在不断加大，用另一位网格经理杨坤的话说，就是在工作中找到了“幸福感”，良好的沟通服务带来的不仅仅是业绩的增长，更是市场的肯定，长安直属公司网格经理越做越有信心，也让直属公司经营管理者坚定了改革发展信心。5月起，长安直属公司1552量化工作再升级：由每个网格经理每天发展2个“全业务”的发展要求，向每天“全业务”收入不低于2000元的量化评比升级。

一夜间，长安的宣传由挂横幅、发传单的固化模式向挑战超越其它运营商，寻找“眼前一亮”的宣传创新思路转变；由单纯的扫楼贴名片向积极敲门入户“面对面”营销转变；由过去营业员坐在营业厅里打电话提醒缴费到网格经理主动服务、亲情服务转变。现在，走进长安任何一个小区，都能精准地找到广电网络形式多样的宣传物料。截止目前，网格经理均已建立了不低于400人的客户服务微信群。现在，网格经理到小区开展路演宣传，在微信群里一呼百应，马上就会收到用户的各类服务需求和咨询响应，极大推进了网格经理的精准服务。

发展需求催动企业管理提升

经营发展的不断迈进，对长安直属公司的网络建设、运行维护、客户服务、运营管理提出了更高要求，倒逼企业向着更成熟、更完善、更规范化的道路迈进。

第一步是明确目标定格局。长安直属公司明确并统一了2017年度经营发展思路，借鉴城网“1552”量化模式，农网以网格立足网内挖潜、经营与市场发展工作按照“把控大方向、灵活创新路、重点求突破”的方式全力推进。

第二步是深化改革，解决好三个关键点。一是解决管理和经营之间业务流程界面划分的问题，理顺了部门“责、权、利”关系；二是加强了“后端”技术人才队伍力量，解决了新技术结构下“后端”支撑“前端”的问题；三是解决营业厅和“网格”经理之间工作界面责任划分、薪酬分配、对标考核的一系列问题。各项资源向一线、向市场倾斜，长安直属公司17个经营和支撑管理部门，经营类部门12个，占比70%，参与一线经营的人员占比达到公司人员的60%。

第三步是向管理要效益。长安直属公司依托系列考核管理办法，使经理班子到干部员工人人薪酬与经营任务挂钩，与管理考核挂钩，以“利润”为根本导向，向提升企业文化激发员工生产主动性倾斜。不断提升格局，追赶超越为目标，继续朝着全面提升大步迈进，最终实现追赶超越目标，勇做公司战略转型基层排头兵。